Получается, что небольшие аутсорсинговые компании оказываются в заведомо проигрышной ситуации по сравнению с крупными аутсорсерами. И это плохо, поскольку небольшие компании зачастую предлагают уникальные услуги. С помощью какого предложения они могут завоевать своего клиента?

Денис Калинин: Именно с помощью уникальных услуг. Экспертиза и компетенция прежде всего. Есть группа людей, которая лучше всего разбирается в конкретных узких вопросах. И она может выполнять консультационно-сервисные функции в своей нише. А если мы говорим об участии в крупных проектах, то эти небольшие компании, скорее будут, поставщиками для поставщиков.

Вадим Стеценко: На мой взгляд, говорить о расчетах ROI в проектах аутсорсинга не вполне уместно. ROI лучше применять для оценки инвестиционных проектов, а проект по аутсорсингу ИТ таковым не является, поэтому для оценки его экономической эффективности правильнее использовать методику ТСО.

Максим Папин: С ТСО тоже не все так просто. Вообще, обоснование через возврат инвестиций, наверное, самая больная тема для аутсорсинга. И проблема не в том, что инвестиции не возвращаются или трудно рассчитать экономику аутсорсингового проекта. Сложности возникают с определением точной стоимости владения ИТ-службой для заказчика (ТСО — Total Cost of Ownership). Трудность в том, что необходимо оценивать не просто бюджет подразделения, а обоснованность ТСО: насколько она сбалансирована, избыточна или дефицитна для поставленных бизнесом задач. И тут тянется целый шлейф вопросов, ответы на которые необходимы для оценки обоснованности аутсорсингового проекта и оценки ROI: какова стоимость единовременного простоя ИТ для бизнеса, прямые и косвенные потери бизнеса от неэффективной работы службы, каковы ожидания бизнеса к надежности функционирования ИТ, способна ли ИТ-служба обеспечить эти требования, что нужно для того, чтобы обеспечила, и т. д. В подавляющем большинстве случаев сам заказчик не может дать обоснованный ответ на эти вопросы. А оценка ROI должна опираться на какие-то базовые параметры экономики ИТ-эксплуатации, определяемые требованиями бизнеса заказчика. Сама по себе, в отрыве от бизнес-контекста ИТ-эксплуатации, оценка ROI бессмысленна. Что делать? Исследовать текущие затраты, планировать, строить механизмы измерения и управления затратами: очевидно, что аутсорсинг — это не только продажа компетенций, это бизнес-ориентированная модель построения эффективной ИТ-службы. И задача не в том, чтобы через инвестиции из микролитражки сделать лимузин, а в том, чтобы максимизировать отдачу от инвестиций в реорганизацию ИТ-эксплуатации.

Андрей Бугаенко: Расчет ROI сильно зависит от сервиса и его влияния на бизнес заказчика. Приведу пример с нашим клиентом — одним из крупнейших российских туроператоров «Пегас Туристик». Корпоративный портал «Пегас Туристик», являющийся основным бизнес-инструментом работы компании с более чем 10 тысячами турагентств во всех регионах России, подвергся очень серьезной DDoS-атаке (за 15 минут на сайт поступило 125 млн обращений). Чтобы не рисковать другими пользователями, провайдеры, в дата-центрах которых находились сервера «Пегас Туристик», приняли решение временно отключить IP-адреса туроператора. В день обращения к «Синтерре» были организованы работы по подготовке инфраструктуры для переноса серверов туроператора в московский ЦОД компании, где выстроили многоуровневую систему комплексной защиты корпоративной инфраструктуры партнера. Схема построена на комбинации существующих на рынке решений по безопасности сетей, в том числе магистральных, и собственной системы обеспечения информационной безопасности, разрабатываемой «Синтеррой» в партнерстве с «МФИ-Софт». Входящий трафик был очищен, и атака, которая чуть не привела, по заявлениям представителей «Пегас Туристик» в СМИ, к существенным потерям в бизнесе, была локализована. Теперь сеть оператора и его корпоративные сервера находятся на аутсорсинге «Синтерры». Понятно, что R0I в таком проекте рассчитывается совсем иначе, чем от внедрения ERP на предприятии.

А как уменьшить затраты на различные услуги аутсорсинга?

Владимир Соломин: Снижение затрат на ту или иную услугу ИТ-аутсорсинга может быть достигнуто за счет:

• совместного использования ресурсов аутсорсера на различных проектах;
• эффективно организованной модели у компании-аутсорсера;
• баланса инсорсинга и аутсорсинга;
• согласованной модели и (или) специально разработанного перечня мероприятий, направленных на оптимизацию затрат, причем они должны предусматривать взаимные обязательства;
• скидок при долгосрочном сотрудничестве, которые предлагают многие компании-аутсорсеры.

Максим Папин: Эффективность операций службы ИТ-эксплуатации базируется на трех китах:

• количестве задействованных в процессе обслуживания сотрудников;
• времени, которое занимает исполнение операции;
• расходах на обеспечение исполнения операции.

Люди, время и деньги. По большому счету, эффективность эксплуатации ИТ сводится к тому, чтобы обеспечить качество сервиса меньшим количеством людей, за меньшее время и при минимальной стоимости. Не правда ли, звучит просто и красиво? Но, как известно, основная трудность кроется в деталях. Чтобы снизить затраты, мы должны очень четко понимать, что значит качество (оно должно быть измеримо и управляемо), что такое процесс обслуживания (он должен быть описан), в чем смысл формулы «лишние люди» в процессе, и почему они «лишние», где возникают избыточные расходы — или, наоборот, какая часть ИТ нуждается в дополнительном финансировании. Нужно очень хорошо владеть методологией обследования и организации службы эксплуатации ИТ, чтобы получить реальную картинку и принять правильные управленческие решения для достижения результата — реального повышения эффективности операций.

Андрей Бугаенко: Коллеги упомянули эффективно организованную модель у компании-аутсорсера как одно из условий снижения затрат. Это очень важный момент. Одним из факторов снижения затрат аутсорсинговых услуг для заказчика является сформированная конкурентная среда. Вынужденные соперничать между собой аутсорсеры при насыщении рынка своими услугами встают перед необходимостью снижать цену при одновременном повышении качества услуг. Это закон рынка. Для получения конкурентного преимущества аутсорсер предлагает дополнительные услуги. Особенно это заметно на телекоммуникационном рынке. VAS стимулируют инновации, заказчик получает качественно новый сервис. Отдельно надо отметить, что конкурентная среда поставщиков решений при вертикальной интеграции многомерна. Соперничают не только поставщики между собой перед заказчиком, но и партнеры с партнерами.

Павел Адылин: Поскольку конкуренция на этом рынке достаточно высока, то правильно проведенный тендер может существенно снизить затраты. А значит, этот процесс может начаться уже с этапа выбора подрядчика. Дальнейшее уменьшение затрат связано с опытом реализации аналогичных проектов, организацией работ и коммуникаций, сработанностью проектной команды и профессиональным уровнем исполнителей.

Что необходимо учесть, чтобы выявить реальную структуру и объем затрат на аутсорсинг? На что вы посоветуете обратить внимание при оценке стоимости реализации услуги силами стороннего поставщика?

Максим Папин: Прежде всего заказчик должен очень четко сформулировать для себя, каких целей он хочет добиться через аутсорсинг. Реальный заказчик аутсорсинговых услуг — не внутреннее ИТ-подразделение, реальный заказчик всегда на стороне бизнеса организации. Мы хотим снизить затраты на ИТ? Мы хотим обеспечить масштабируемость ИТ для роста бизнеса? Мы хотим сосредоточить усилия на стратегических вопросах развития целевого бизнеса и не тратить силы на обеспечивающие функции? Это разные, иногда противоречивые постановки задачи для аутсорсингового партнера. Это часто разная модель реализации и управления услугами. Поэтому ключевой вопрос: какова цель? Если цели нет, то лучше ничего не менять. Это будет самое эффективное решение в такой ситуации.

А что касается стоимости услуг... Простой вопрос: миллион долларов инвестиций — это много или мало? Вопрос простой, но ответить не всегда просто, так как ответ зависит от контекста. Для домохозяйки он будет одним, для бизнес-инвестора может оказаться совершенно иным. Затраты на услуги всегда надо соизмерять с выгодами от их получения. Пожалуй, это самый разумный подход.

Владимир Соломин: В настоящее время полными затратами на ту или иную ИТ-функцию чаще всего считают затраты прямые (например, зарплата ИТ-специалистов, ЕСН, затраты на обучение конкретных сотрудников) и косвенные (такие как амортизация техники и мебели, которая используется ИТспециалистами, общехозяйственные расходы, затраты на подбор, аренда метра площади и т. д.).

Вадим Стеценко: Самое сложное — это понять, сколько компания тратит на оказание услуг силами собственной ИТ-службы.

Денис Калинин: Наш опыт подсказывает, что компании нередко забывают подсчитать большое количество косвенных расходов. Аутсорсинг поможет их выявить.

Вадим Стеценко: Совершенно верно! Часто оценка целесообразности аутсорсинговых услуг затруднена именно непрозрачной стоимостью инсорсинговых сервисов. Проще всего проводить оценку стоимости внутренних ИТ-услуг крупными блоками — например, поддержка пользователей, обеспечение связью. В этом случае легко понять, какой персонал задействован и в каком объеме, какое оборудование используется. Сравнивать стоимость инсорсинговых и аутсорсинговых услуг тоже удобнее блоками.

Владимир Соломин: Однако неправильно определять текущие затраты клиента как просто сумму прямых и косвенных затрат на те или иные функции, которые рассматриваются для возможной передачи на аутсорсинг. Необходимо сравнивать затраты, которые клиент понес бы для самостоятельной организации и осуществления уровня сервиса, предоставляемого/предлагаемого аутсорсером. Кроме того, существуют еще затраты, которые трудно точно оценить. Такова, скажем, оценка затрат топ-менеджера (к примеру, CFO), которому может подчиняться внутреннее ИТ-подразделение и который будет тратить часть своего рабочего времени на вопросы мотивации ИТ-персонала, на вопросы решения конфликтных ситуаций между бизнесом и ИТ. А вместо этого он мог бы больше времени уделять, например, минимизации каких-нибудь финансовых рисков, что, в свою очередь, также привело бы к сокращению — причем уже не ИТ-затрат. Существуют и так называемые социальные вопросы (особенно для высококвалифицированных ресурсов), вопросы, связанные с текуч кой и дефицитом ресурсов, и тому подобное. Все это также увеличивает затраты клиента.

Артак Оганесян: К сожалению, все ИТ-проекты связаны с рисками разных типов — от человеческого фактора до технологических моментов. Основная сложность в оценке ожидаемых затрат и анализе уже сделанных заключается в том, чтобы оценить влияние рисков с учетом вероятностей их возникновения и возможностей их избежать. Если же говорить о чистом сравнении структуры затрат, то в нашей компании для этого, в частности, применяется внутренний калькулятор прямых и косвенных затрат в человеко-часах, при расчете которых во внимание принимается целый ряд факторов (оценка вероятностей рисков и планов по их смягчению, качество и сроки выполнения работ и другое). Мы также ведем детальный сбор данных по трудозатратам и прямым финансово-материальным расходам по клиентам и отдельным проектам, на основе которых рассчитывается рентабельность проектов с учетом как прямых, так и распределенных общих затрат. Если аутсорсер вполне открыт для своих заказчиков, то и структура ценообразования прозрачна для заказчика: он видит не только обоснование по смете, но и составляющие ставки на каждый человеко-час.

Максим Папин: К вопросу о прозрачности: если есть понятное и четко сформулированное SLA (соглашение об уровне сервиса) и работающий механизм контроля его исполнения, появляется возможность управлять расходами на реализацию услуги: за плохое исполнение платить меньше, за достижение целевых показателей SLA — больше. В этом как раз и проявляется основное преимущество аутсорсинговой модели обслуживания — возможность реально управлять расходами на предоставляемые услуги. А не платить «вообще» или «непонятно за что».

Каких новых аутсорсинговых сервисов с точки зрения снижения затрат на ИТ не хватает рынку?

Вадим Стеценко: Сегодня на рынке аутсорсинга ИТ представлен довольно полный портфель услуг. И если абстрагироваться от вопросов качества, то существует потребность предоставления ИТ-аутсорсинга федерального масштаба. При этом пакет предоставляемых услуг должен быть комплексным. Однако уровень зрелости и качество предложений такого уровня пока еще недостаточны.

Владимир Соломин: Отметим, что повышение эффективности ряда аутсорсинговых услуг (например поддержки пользователей) и оптимизация затрат в долгосрочной перспективе на эти услуги возможны только при тесном сотрудничестве клиента и компании-аутсорсера, поэтому в западной практике встречаются случаи совместной организации усилий по созданию подразделений, занимающихся выделенным набором ИТ-услуг.

Артак Оганесян: Однако в России пока не слишком широко используется такая модель взаимодействия с поставщиком, как построение выделенного центра разработок или центра компетенций. Отечественные ИТ-службы и бизнес-заказчики пока чаще выбирают классический проектный аутсорсинг. Но постепенно формат долгосрочного сотрудничества с аутсорсером и передача ему на постоянной основе функций по развитию и поддержке информационных систем становятся все более востребованными. Активный интерес к этому новому виду сервиса наблюдается, к примеру, у финансовых, страховых и телекоммуникационных компаний, производителей программного обеспечения, производственных предприятий некоторых отраслей. Между тем наш опыт работы в западных странах, связанный с организацией центров разработок и центров компетенций, позволяет говорить о высокой эффективности такой модели.

Павел Адылин: Надо отметить, что услуги по созданию ресурсного центра на заказ предполагают последующую возможность его выкупа. В этой модели крупная компания передает на аутсорсинг, например, создание центра технической поддержки собственной ИТ-инфраструктуры и со временем выкупает этот центр с налаженной инфраструктурой и адаптированными конкретно для себя бизнес-процессами. Возможна и противоположная ситуация — когда компания уже обладает собственным ресурсным центром, работающим неэффективно. В таком случае аутсорсер может выкупить этот центр, оптимизировать его работу и заключить с компанией-заказчиком долгосрочный контракт.

Андрей Бугаенко: Полностью согласен: рынку не хватает простых сервисов со сложной внутренней интеграцией. Приведу пример. Для многих интернет-ресурсов одной из важных задач является возможность качественно доставить «тяжелый» контент в Интернет. Решение простое: заказать каналы или услугу CDN. При этом заказчику надо хорошо понимать, как работают каналы, что такое CDN, как реализована защита контента, где он хранится, как организована информационная безопасность всей инфраструктуры, какие нормативные акты регулируют эту область отношений и так далее. Или «сыграть в рулетку» с качеством услуги. А заказчику надо просто «отдать» контент. Тут и должна возникнуть сложная внутренняя интеграция, позволяющая в бизнес-кейсе объединить собственное решение по обеспечению информационной безопасности на магистрали, дочернюю структуру, которая умеет защищать и доставлять контент, собственные каналы, региональных операторов ШПД, дата-центры, иностранных партнеров, которые умеют хранить контент на этих ЦОД, партнеров, которые умеют доставлять контент через CDN, и т. п. Вся цепочка должна работать надежно и взаимовыгодно. А в комплексе — создавать новую ценность для заказчика при его минимальных затратах и объединенном усилии всех участников процесса.

Владимир Соломин: В отношении новых сервисов хотелось бы отметить, что для крупных холдингов может быть актуальным набор консультационных услуг по организации и внедрению инсорсингового подразделения на принципах «условно аутсорсингового». Причем, кроме консультационных услуг по организации и построению, за счет ресурсов аутсорсера клиент может устранить дефицит человеческих ресурсов в переходный период построения такой ИТ-структуры. А в дополнение аутсорсер может целенаправленно готовить необходимые ресурсы для этого клиента.

Денис Калинин: Сегодня очевиден вектор на большой рост мобильных приложений. Пользователи хотят постоянно контролировать бизнес Такое развитие спроса требует больших вложений со стороны поставщиков — как «железных», так и аутсорсинговых. Речь о ряде решений для ERP-систем, работе с внутренними порталами компании через мобильные устройства — вплоть до удаленных десктопов. И еще один тренд — переход крупных клиентов на комплексный аутсорсинг.

Максим Папин: Рынку на сегодняшний день не хватает услуг «по запросу», которые включаются ровно тогда, когда это необходимо пользователю, и выключаются, когда нужда в них отпала. Такие услуги, безусловно, находятся в стадии роста. Managed Services, Utility Management, SAS, другие сервисные модели сближает одно — динамика подключения услуги и вариативность реализации, высокая адаптивность к требованиям заказчика. Основное требование современного бизнеса: ИТ должны перестать быть сдерживающим фактором для его развития. Нужна корпоративная почта? Я получаю доступ к услуге завтра, а не через полгода. Нужен биллинг, хранилище данных, процессорная мощность? Пожалуйста, платите абонентскую плату за программное обеспечение «по запросу» и пользуйтесь. Мы уже не покупаем антивирусы, мы подписываемся на них. Тенденция? Безусловно! Значит, нам есть куда развиваться.

Статья републикована из журнала «CIO». Права принадлежат ИД «Компьютерра» (http://www.computerra.ru).